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领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用:领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。但是企业不要高估领导力。
当下领导力是一个极为热门的话题,笔者也写过不少领导力的文字。领导力当然是重要的,但是远不像想象的那么重要。为什么不可高估领导力的力量,将其神话化?管理大师明茨伯格这样说到:“对领导层顶礼膜拜,那无异于把社会的共同努力转变为一种个人功绩。尽管有大量说辞宣扬领导者增加群众的自主权,但领导力强调的仍然是个人贡献:每当我们提升领导力时,我们无疑贬低了他人,如下属的努力。团体精神作为组织内部团结协作的重要因素,也受到了轻视。”高估领导力的恶果简单而言,就是高抬自己,贬低他人,害人害己。
高抬自己,就会陷入个人魅力的陷井,认为自己天赋异禀,高于常人。这样的领导者缺少反思,缺少自知,不但很难获得领导力的精进,还会变得狂妄自大,进而导致一系列问题:不尊重事实,一意孤行,导致重大问题决策失误;好大喜功,在缺少内部支撑的情况下,大肆扩大规模或进入其他业务领域等等。
吉姆?柯林斯在回答了企业何以基业长青、何以从优秀走向卓越的问题后,提出了巨人何以倒下的问题。给出了巨人倒下的五个阶段,第一个阶段就是领导者陷入狂妄自大。问题严重之如此。
高估领导力的另一个恶果是不尊重员工,贬低员工。这个时代的特征是新思想、新创意、独特的能力分布在世界的各个脚落,对于这一点,只要有点上网经历的就可以感受到。
生活在这个时代的领导者最大的悲哀是:你的员工充满智慧,你却不懂得利用;世界充满免费的智慧,你却视而不见。懂得这个道理才叫领导力。这两年流行起来的理念“众包”,就是通过领导力汇聚智慧。如果对人持有贬低的态度,那么何来“众包”。
高抬自己,贬低员工,导致三种普遍的管理误区:
一是物化员工。物化的表现是企业极力的细化分工、设计流程、调整结构,工作内容、技能和结果能标准化的一定标准化,把员工装进组织结构的格子里,而且格子越小越好,把员工固定在流程的某环节上,而且环节越精细越好,这不就是拿员工当物吗?这样一来,员工是控制住了,但是员工的思想、创意、能力却被扼杀了。员工变成了木偶,还有什么创造力解决客户跑出来的问题。
二是洗脑运动。领导者的高傲自大,让其认为世界的唯一真理就掌握在他的手里。所以,员工就必须追随他,按照他的意愿行事。先是利益激励,花钱又不持续,给多少钱员工都会习惯为理所当然的,实在不给力。那就要精神激励,极具野心的做法就是要重新塑造员工的认知,让员工放弃定义现实的权力,这就很容易变成一种洗脑的方式。
三是个人表演。高估自己,又低估他人,战略制定就会演变为领导者个人聪明才智的表演,他们高高在上的座在办公室里,要么对着信息和数据分析推理,要么充满激情与想象力的指点江山。
随后是一系列的命令、控制、实施。如果这样可以成功,那么凭借中国人的聪明,完全没有必要从计划经济转向市场经济了。就像明茨伯格说的那样,“人们不可能总是聪明到可以提前把所有事情想清楚,对于这一点,聪明的战略家应该很明白。”
比尔·戈尔曾是杜邦公司的一位工程师,他看到了聚四氟乙烯的潜在价值,但是杜邦公司却不重视。于是戈尔和妻子创建了一家公司,这就是戈尔公司——全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司,在全球有45家工厂。自其创立的五十余年来,一直保持稳定的收益增长,无一年亏损。但是,这样一家优秀的公司是有机会成为杜邦公司的一部分的。
同样的故事发生在IBM。1972年,正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场,例如企业用的财务管理软件,才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件,但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件,花费重金聘请计算机顾问。因此,每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。
IBM德国分公司的五位软件工程师建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用,但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。于是,五人决定离开IBM自己创业,开发标准软件。他们成立的这家公司就是当今世界最大的企业应用软件供应商SAP。
办公室里的才智表演除了满足领导者的英雄主义情调,还有其他价值吗?办公室里是创造不出战略的。战略永远内生于动态的市场中,所以最有机会创造战略的人是那些接近市场的人,是那些与顾客互动的人。领导者一样需要投身市场中,与市场共舞,与员工共舞,这才有机会创造出新战略或识别出已形成的战略模式。
所以,企业需要的不是豪气冲天、魅力四射的领导者,需要的是一种明茨伯格所说的沉静管理——“沉静管理不是在商务舱里喝香槟,而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨,而是来自基层,绝不离开基层。它在基层发挥作用,那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体,使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样,那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性,并激励战略演化的进程。”
你是否也高估了领导力?你是否警惕过领导力?不妨时常思考一下明茨伯格的这段话:
“每次使用‘领导’一词时,我们都会想起:一个领导人,其他人都是随从,两者界线分明。这是我们想要的世界吗?一个绝大多数成员都是随从者的世界?这会让我们的组织机构和社会变得更好吗?”
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目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
以上就是读文网小编为大家提供的企业领导力提升计划,希望能对大家有所帮助
看了“企业领导力提升计划”
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领导力是影响他人的能力,大学校长作为一所大学的领航人,其领导力关系大学的前途和命运。读文网小编把整理好的企业领导力怎样提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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看了“企业领导力怎样提升”
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
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编者按:家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界,唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革,就必须培养自己的团队领导力,就必先突破自我
在中国,关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体,然而,中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁:新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望,而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……
这一切,给中国的民营企业提出了一个严肃的话题:既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰,为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天?中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路?路在何方?你知道家族企业需要什么要的文化?家族企业在管理存在什么样的弊端?家族企业如何寻找职业经理人?如何躲过家族企业的三代之痒?如何让家族企业“制造”财富“二世”?
笔者认为,家族企业管理的四条准则:
管理大师杜拉克认为,因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则:只有家族服务于企业,企业与家族才能生存和有美好的前程。比如,杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后,家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位,他就会被体面地免职。
领导就是团队的首领,“领导力”是指一个领导者影响团队的能力,领导者“登高一呼、应者云集”,则必成大事。在中国,历来就只是领导者的世界,而绝非管理者的天下。任何管理都是服从并服务于领导意志的。同样,一个家庭有问题就一定是家长的问题,一个国家有问题,一定是国家的政策不行,同样,一个企业管理混乱,就一定是领导者本身无法自我突破所致。这一点,在家族企业里显得尤为明显。
在家族企业里,总裁就是绝对的领导,但是,决定总裁人选的往往不是能力和素质,而是血统和身份,王安的儿子再无能也是王安电脑的总裁,哪怕是公司被他整垮。所以,在中国的家族企业里,总裁领导力的培养就显得尤为重要。
但是,愿望与现实永远存在着不小的距离,这也是人生追求的价值所在。相对于其他企业来说,因为组织管理的落后和组织概念的模糊,大部分的家族企业成员也都很难称职,大部分的自家人都把自己当做老板亲戚而不是老板下属;所有自家人都把企业当做家庭而不是盈利组织;所有自家人都把外人当做他人而不是同事;所有人说话都代表自己而不代表职务;所有人都关注结果而不是过程;所有人遇到问题不是解决而是回避。
这些,都属于组织绝症。也给家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界,唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革,就必须培养自己的团队领导力,就必先突破自我,所以,如下11条原则就是领导力形成的必然铁律。
一、把下属要都当做下属而不要当做亲戚。
二、把自己要当做团队首领而不是家族成员。
三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞。
四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验。
五、提拔人才要看能力绩效而不是个人好恶。
六、开会发言要观点明确而不是不知所云。
七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼。
八、发布命令要坚决执行而不允许讨价还价。
九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现。
十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇。
在中国家族企业与外国相比,进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师认为,一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑,而中国恰恰相反,是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情,有没有道理,最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平,其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的:只要有亲戚,就没有公平!
不管老板喊得口号震天响,没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处:创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了,佩服!但只能是成功的个案,没有代表性和普遍性。现实的做法是,随着企业的发展壮大,老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
刘永好是如何做的呢?谭老师了解到,刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权,让他们有自己作决定的空间,但授权要“渐进”,“突变”就要出大问题,允许犯错,并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上,新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们,认可我们。”
新希望集团人力资源部经理表示,目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成,而在公司经营管理层,除刘永好之外,其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说,能否发挥好自己的能力,在公司找到自己的定位,还是取决于公司给自己的空间。最后,谭老师认为,家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。那么企业领导力盲点在哪里?
回到微软本身的问题,再看为什么情商对于企业和领导者来说这么重要。领导者最重要的工作就是影响团队,让团队中的人受到鼓舞和推动,并能够主动自发接受感召去完成创新与变革。因此领导者自身的情商能力非常重要,可以说领导者就是发动机,也是加油站,更是宣传员。
而微软的领导者,从最初的创始人比尔·盖茨的冷漠疏离、过于商业化,到史蒂夫·鲍尔默的暴躁专权阻碍创新,再到如今萨蒂亚·纳德拉的过于低调而显得毫无影响力,微软的领导者似乎已经很难唤起员工和粉丝的热情。
实际上早在2014年7月,微软就宣布裁员18000人,诺基亚业务线成为重灾区,1.25万人被裁掉。而一年后继续裁员,意味着整个诺基亚其实将被清空。回顾当年鲍尔默决定收购诺基亚,他和诺基亚前CEO亚艾洛普在联合发布的一个公开信中展望,收购诺基亚将加速微软Windows智能手机生态系统的市场拓展。鲍尔默认为,收购诺基亚是一个全新的篇章,创造一系列设备和服务,愉悦消费者和助力中小企业。
可如今,这一美好期望完全落败之余,对于诺基亚前员工,微软也似乎缺少一个合理的说法。而纳德拉被美化为壮士断臂的行为,对于这些刚刚加入微软不到两年的诺基亚员工而言,似乎太过冷酷和难以接受。就在之前的公开信中,他只字不谈这些员工与他们的未来,只是依然淡定、客观地讲述微软所谓的移动未来。这封公开信也将他的领导力短板展现无疑。
丹尼尔认为,之所以领导情商那么重要,就是领导自身在创造一个独特的企业氛围和气场。是团结向上还是各扫门前雪,是准备一起面对挑战还是冷漠地将责任推到一旁,这体现的其实是一个公司至关重要的软实力。
没有人是完美的高情商者。但微软数次大幅裁员并且造成整个部门的崩塌溃败,作为领导者依然左顾而言他,不仅仅是情商低的表现,更是缺乏和组织及员工的沟通与了解。又怎能真正愿意了解更加复杂多变的外部市场呢?从这些层面看,微软今天的失意其实一点也不令人惊讶。
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野牛这种动物,对他们的惟一首领绝对忠诚,不论那头位居领导地位的野牛,要其他同伴做什么或去哪里,他们都会亦步亦趋。在许多公司中,总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。那么企业者如何释放领导力的正能量。
每一位管理者的外在风格和内在资源构成了其真正的领导力。然而在企业管理中,经常可以看到一些管理者领导力不足的情况,他们参加过很多关于领导力的课程,学习了技巧却依旧茫然无措:在繁忙的管理工作中,常常感到身心疲累、内心焦灼,缺乏来自内在的能量和动力。久而久之,内心缺少持续的动力与源泉,对工作的积极性、对团队建设和企业文化构筑就变得浮于表面,流于形式。
笔者发现,以上种种状况都是没有由内往外的触及人性层面,所以容易出问题。那么,作为管理者应该怎样避免这样的现象?怎么样实现领导力的转化呢?下文中的“萨提亚模式”将带给你答案。
很多年前,萨提亚的治疗模式就从直线因果关系变成系统导向的系统方式,来探索人和周围的世界。在家庭中,人性层面多于任务层面,企业则更多地关注任务层面的达成和目标的实现。萨提亚希望企业在实现组织任务和目标的过程中,能够更人性地关注到员工目前的心理状态是焦虑紧张的还是愉悦平静的,将来会是什么状态。
对企业来说,如果忽略掉人性部分,有时候也是可以成功的,但往往只能持续一段时间。因为所有的人都希望自身价值被认可,如果员工人性层面的需求长期得不到满足,就一定会影响他们工作状态和绩效。作为企业的管理者,心灵也像庭院,既可以让其理智耕耘,也可让它荒芜。领导力就如花园里的大树,是繁茂葱郁还是枝叶疏落,这将反映出企业的整体生命力。
萨提亚模式强调关注人性层面的三个方面:自我、他人和情境。
按现代管理学之父彼得?德鲁克的思想,管理者的任务不是提供能量,而是释放领导力的正能量。让管理者与员工之间彼此尊重,促进企业的良性循环。要使员工积极参与,关键在于是否能够真诚地给予员工关心。让愿意积极投入的员工能够创造更高的绩效,需要创造让员工认同的企业文化。
当领导力开始关注人性层面,觉察外部事件对这个人造成了怎样的影响,比如说公司做战略规划对团队对个人会造成怎样的影响。其实,从人性层面来说,员工并不是只要一份好的收入。人是被他内在深层的渴望所激励的,人渴望被欣赏、被接纳、有归属感、有价值感等,我们需要把这个部分考虑到团队管理中。因此,当我们在做公司或组织战略规划时,同样能把人性层面加进去。领导力在这个转化的过程中,发现拥有的资源将会更多。而这个转化在安全、信任、一致和接纳的环境中发生,流畅的能量运动将企业任务层面的目标,达到更为积极的方向。
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领导力是一种影响力,这种影响力是一种可以引导或激发他人向一定方向努力的能力。以往研究中,领导力是属于工商业组织行为理论范畴。下面小编给大家介绍企业管理中的领导力是怎样的?
凡领导者皆有能力,只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导,谁也不敢恭维他的领导艺术,对于领导能力超强者,人们可能会说他很有领导才能,也有人会说他的领导艺术不错。这就如同唱歌,都唱同一首歌,宋祖英唱好了,人们会赞美她表演艺术超群绝伦,我们普通人唱好了,人们最多会说这人也有表演才能。能力和艺术属于不同的层次。能力是基础,艺术是能力不断提高,不断积累,由量变到质变的结晶。
我这么一说,大家就很容易理解了,为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联,但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容易把人引入歧途。我们打造领导力是可以的,打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地,放弃不切实际的幻想,从培养自己的领导力做起,说不定“无心插柳柳成荫”,“得来全不费功夫”,领导艺术也日臻成熟起来了。至于如何培养自己的领导力。张国祥老师有几点建议:
鱼儿离不开水,花儿离不开秧。提高领导力离不开你的本职工作。如果你好高骛远,受人蛊惑,现在只是一个车间主任,却幻想一夜成名,希望不久的将来做企业的领袖,被不想当元帅的士兵不是好士兵的理论所误导,那么你一定会舍弃基本功不练,而是去模仿领袖性格、去穿领袖外套。那你一定会“头重脚轻腹中空”。因为你虚弱的身体还不能承受“领袖的外套”之重。我始终认为,首先做一个好员工,然后才能做一个好领导。在一个企业逐级晋升更有利于人才的培养和成长,连升三级(除非战争年代)不见得就是好事(除非此人在同行业历炼多年,转入本企业时身处底层)。事非经过不知难。没有企业各个岗位的锻炼,把握全局的能力就无法有效获得。
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经营一家初创公司,最需要关注的不是钱,而是时间!无论你能筹到或赚到多少钱,时间总是不够。不幸的是,最近我也犯了一个浪费时间的错误。
我去伦敦参加了一个活动。我认识的很多人都提过,这个活动不错,有机会他们还会去。我就随大流了,自己并没有想得很清楚。是的,在活动现场我确实见到了很多人,是一场很好的聚会。但说实在的,我根本没必要去。这并不意味着我不应该参加任何活动,只是不是这个活动。倒也不是说这个活动不好。事实上,对于想从德国风投获得融资的初创公司而言,这是很长时间以来最好的一次活动。如果想在一个地方见到整个德国风投界和一些英国风投人士,这也是一个绝佳的场合。
这些东西是我需要的吗?不是,我应当参加那些可以招到开发人员或创业爱好者的活动。既然我专注于金融垂直行业,任何与这个领域直接相关的活动都能帮助我更好地建立人脉网络,赢得潜在客户、合作伙伴或者员工。就算没其他事情,我也可以了解一下行业动态,或者想想我要做的事情。我原本可以更明智地支配自己的时间。
下次你决定是否要参加某一次活动前,不妨拿下面这些问题问问自己,想想自己究竟想把时间用在什么地方:
1.我参加这次活动想达到什么目标?
2.我想见的人真的会出席这次活动中吗?
3.我是在筹资、招聘、销售、寻找合伙人吗?
4.我会遇到新的人,还是我已经认识参会的大多数人?
5.我是仅仅参加一天的活动,还是全程参加?
6.能不能在附近安排一些其他的会面?
7.我能争取到发言的机会吗?这样就不用支付参会费,还能赢得关注度。
8.我可以让我的合伙人或员工代替我参加吗?
9.参加这次活动,我会错过其他哪些活动?
10.我真的非去不可吗?或者说,我只是为了离开办公室,看看城里头有些什么热闹(同时,我妻子或丈夫也想一起去看看)?
附加问题:我把丈夫妻子女朋友男朋友留在家里,出去见其他人,会危及我的婚姻或恋爱关系吗?
实事求是。如果第10个问题和附加问题击中了你,不妨暂时抛开其他问题,重新考虑创业这个事情以及你们的关系。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。因为企业战略成功要靠领导力。
人们常说,如果没有一支具备适当能力且各司其职的企业领导团队,即使有再好的发展战略,企业也会失败。许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够,这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力,通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。虽然大多数企业都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。
如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标,如扩大现有业务或开发新业务所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。
如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
总之,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。
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在当今全球化竞争日益激烈的情况下,人才的跨国竞争、特别是对具有突出领导力的人才竞争愈演愈烈。我国的领导力人才面临着巨大的缺口,而企业想要立于不败之地,获得持续健康的发展,领导力的提升和领导后备人才的培养是重中之重。因为中国企业缺少领导力人才。
近日,在由中华经济文化传播基金、广东大柏地经营教育平台联合主办的“大柏地经营智慧大讲堂——组织领导力”论坛上,来自新加坡的领导学研究专家郭浩水先生语出惊人:“领导力人才缺乏是一个全球性问题”!郭浩水先生在领导力专题演讲中提到,在全球范围内,对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今,“有力的领导”往往被看作是组织成长、变革和再生的最重要、关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。广东企业要再度实现质的腾飞,必须大胆引入一些具有跨国公司管理经验的领导人才,同时注重领导力开发与管理梯队的建设。
子旋教授对此有其个人的看法,虽然每个地区都声称自己缺乏领导力人才,但中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。据经济学家预测:再过10年,中国的GDP就会超过德国和英国,到了2045年就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础,就会变成空中楼阁。
但是,领导人才靠引进是不现实的做法,早些年很多本土企业花重金聘请了一些来自海外或者是跨国公司的职业经理人,结果这些经理人却往往不能发挥作用,所以,对于企业规模增长很快的中国企业来说,要及早开始注意培养管理者的领导力,挖掘他们的领导潜能,并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训,这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间,取得持续发展。
来自企业的几位实战派代表也分别发表了他们对于领导力问题的观点。奥园复合地产总裁李湘雄先生谈到,随着战略的变化,需要重新定义领导力,过去成功的经验并不一定会对公司未来的成功做出贡献。总结以往项目开发经营与人力资源管理的经验,奥园集团今年推出了新的领导力模型,和以往的领导力模型相比,旧的能力模型更强调管理者的基本能力,而新的能力模型则针对企业的战略需要,对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求,可以说新的领导力界定更加野心勃勃。中国网通的熊总也发表了看法:从企业的领导力开发,看到的是一种重视人的文化,人才是企业的资产,如果不能培养,人才也不会继续变成人才,高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
对于领导力的种种争议,是存在于管理界的一个永恒话题,正如爱立信(中国)有限公司的副总裁、爱立信中国学院院长马晋红女士所说,“领导力是很深的一潭水”。但无论如何我们需要这样一个人,一个具有杰出能力的领导能够告诉团队——我们往哪里走?我们的核心竞争力是什么?而各个公司领导力的开发项目一般也都包括选才、育才、用人、留才和领导的继任规划。
据悉,本次论坛共计有超过500家来自珠三角的企业出席,与会人员90%以上是企业的经营者和高管人员。
伟大的领导者不仅有进取精神,而且他们还有领导的愿望,他们有强烈的权力欲望,喜欢领导别人,而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人,并在领导过程中获得满足和收益,当权力需要是符合道德的,而不是损害别人时,领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
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改革开放30年的周期刚刚结束,新的集结号已经吹响,未来在等待着我们去挖掘。今天的国有企业,以其前所未有的开放和朝气正引领着中国的商业社会高速发展。那么什么是最好的企业领导力?
对于改革开放30年的中国商业社会来说,国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后,开始面临着更多的市场竞争,承担着更多的社会责任,商业色彩也越发浓重。时移则势异,在新的环境下,企业领导力越发不可或缺。
曾几何时,在商业社会中,“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确,在商业社会的历史长河中,众多的欧美企业演绎了些许美轮美奂的商业神话:
有这样一个企业,强调顾客体验,提高顾客价值,以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则,创造了极高的客户满意度,最终成为全球航空业的标杆企业,他就是美国西南联合航空公司;而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘;
在我们津津乐道这些伟大的商业天才时,今天的中国也发生了翻天覆地的变化,中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量,更孕育着中国特色的商业理念和商业思维,造就了众多的商业神话和商业传奇。而对于经历了改革开放30年的国有企业来说,更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异,势异则备变,今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词,而开始面临着更多的市场竞争,承担着更多的社会责任,商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下,企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力,也影响着产业兴国理念的执行程度,重要性不言而喻。
诚然,今天国有企业的面貌另人欣喜,国有企业的领导力提升另人侧目,然而,现实不得不让我们静思:结合国有企业本身的特点,何种因素在影响着领导力的展现,何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为,兵无常形,水无常势,万法自然,适合才是最好的:决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素,其构成了领导力“铁三角”,当然这三点对外资企业和民营企业同样适用,但是国有企业有其独特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力,可以说拥有三要素不一定成功,但不拥有一定会失败。
如果说决策力构筑了领导力的基石,发挥着巨大的支撑作用;文化力渗透在企业每个角落,于无形中发挥着举足轻重的作用;那么,执行力则犹如发动机,直接影响着最终领导力的成功与否,决定了你是赢或输,这一点对于任何企业都适用。
对于国有企业而言,执行力较弱长期困挠着众多企业的发展,已经成为国有企业的典型代表特征,虽然经过一系列的市场化改革,已经取得了较大的提升,但问题依然存在:突出体现在制度与流程不到位,且执行力偏弱,更多成为一纸空文;另外,在人力资源方面,企业人员有一定冗余性,岗位与能力匹配度有待提高,而且绩效考核的激励性不强。诸多的问题影响着企业决策执行的效果,进而通过执行力影响着领导力。提升执行力需要一系列的强有力推动,而在提升执行力的过程中,必然会涉及到人的利益问题,而国企体系中错综复杂的人际关系在很大程度上造成执行力提升的难度。所以,在国有企业中,执行力的问题归根到底是“人”的问题,而“人”的问题的复杂性最终使得执行力成为领导力影响因素中不可回避的组成部分。例如,在民营和外资企业,淘汰员工属于正常的游戏规则,而在国有企业中裁员是不可思议的事情。因此,国有企业执行力的改进和提升需要公司决策者的勇气与智慧,而其效果立竿见影,A公司执行力的提升证明其对领导力的巨大影响意义。
随着A公司业务的快速提高,对管理和执行的要求越来越高,但企业人治特征明显,理性化思维不足,特别是公司在流程和人力资源方面存在较大问题:流程缺失与混乱,部门多头接口,主辅部门不清晰等;在人力资源方面,未能唯才适举,岗位与能力匹配度不高,企业激励机制和淘汰机制不健全,员工主人翁意识太强,缺乏危机感和进取精神。诸多问题大大限制了业务快速扩张下的企业执行力,进一步加大了企业“领导”的难度。在这种情况下,企业领导层组成改革小组,由公司总经理牵头,克服重重阻力和来自个方面的压力,以高超的智慧,进行了一系列富有艺术性的管理提升:重塑流程,降低管理幅度,增大管理层级,通过子公司的成立安排了部分高管的岗位问题;全部竞聘上岗,明确岗位要求,提升了岗位与能力匹配;建立激励机制,并艺术性执行退出机制——对不符合岗位要求和不适合公司发展的员工给予高额清退金,有效地保障公司员工利益的同时,传递出“国企也会清退员工”的强有力信号,从而增强了员工的危机意识和进取精神。一系列措施大大提高了公司的执行力,建立理性管理思维,突出法制特征,最终大大提升了公司领导力,促进了公司整体发展一致性,进一步塑造公司领导的权威。
改革开放30年的周期刚刚结束,新的集结号已经吹响,未来在等待着我们去挖掘。今天的国有企业,以其前所未有的开放和朝气正引领着中国的商业社会高速发展,冷静细致的思索加豪情四溢的扩张,越来越多体现在国有企业中,而更多的国企掌舵人,以愈加醇厚的领导力掌控者各自的商业航母高速前行。在新的商业社会里,一个企业的成功模式多种多样,答案也并不唯一,关键在于你如何选择。但有一点是肯定的,谁能够领导自身的领导力,谁就能占领先机;谁能够通过决策力、文化力和执行力的持续改进,谁就能不断领导自身的领导力。击败上一个个对手的喜悦还在被时常提及,新的、更强大的对手已然出现在眼前,但只要对未来充满敬畏,做好准备,国有企业将在未来创造更多的商业奇迹。领导好你的领导力,今天的失败者,将成为明天的成功者;今天成功者,将成为明天的冠军。
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大数据时代的到来对领导实践、领导学以及领导力提出了挑战,而全球经济一体化和文化相融的形势也将领导力提升到了全球范畴,更是给领导力开发和培训带来了机遇。那么企业如何填补领导力短板?
成长型企业最缺什么?人才、战略、商业模式、品牌……这些并不是重点,其实最缺乏的是优秀的领导力。不管是选择人才,制定战略,寻找商业模式,企业最终必须依靠企业家的领导力把公司带到期望的境地。优秀领导力的回报是员工愿意追随你工作,工作质量越高,企业成果就越高。因此,领导力是成长型企业走向成功的关键因素。
导师:有些创业者总觉得自己各方面都不是最优秀的,这导致他们对于企业的有些抉择不够果断,瞻前顾后,以致延误了发展的最佳时机。
学员:是有这种情况,因为我不确定我的选择是否正确,显得不够自信。
导 师:这其实需要你们去了解自身优势是什么。从管理学角度来说,自信是战胜工作中的困难,果断决策和树立领导威望的一个重要的心里优势。很显然,领袖不是学 校培养出来的,但通过商学院的系统教育,管理者可以变得更自信,这有助于培养领导力。领导力的因子生长于我们每个人的内心,关键是我们如何使之开花结果。
中国有句古话叫“人人皆可以为尧舜”。明代学者王阳明倡导人人都可以“致良知”。 每位领导者都有自己的优势,重要的是知道这个优势在哪里。
企业家的自信来源于哪里? 就是对自己的理解。人最难认识的不是外在世界,而是自我。创业路途中,有导师,有同行者,我们可以借助他人力量去认识自己。了解自己的优势之后,要把它变 成商业战场上的武器,成为跟其他企业差异化的东西。因此,能否发挥自身优势,在创业过程中非常重要。因为,只有这样才能更好地领导团队,才能让员工自信, 并不断教化他们。在创业过程中,领导者要一手拿着水, 一手拿着肥料,而员工就是种子。
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最近两天业内最大的消息应该就是阿里切断微信数据接口以及随后联合新浪微博发布的微博淘宝版了,相关消息一经确认便引起一阵骚动。看了相关评论后,我发现大部分人在看好微博淘宝版的同时也为一些基于微信的淘宝客创业者担忧,甚至有人说阿里此举等于间接宣判口袋通们的死刑。我的看法是,大多数人都高估了巨头而小看了创业者,微博淘宝版能否产生预期的作用有待考量,而口袋通们虽然暂时遭受打击但也同时迎来一次转身机遇。
首先来看看微博淘宝版,这是在阿里入股新浪微博三个月后,双方合作获得进一步推进的结果。从目前能够获得的信息来看,此次合作的核心在于双方账户互通、数据共享,淘宝卖家可在新浪微博淘宝版直接发布商品,并通过后台进行商品管理及商情监控。社交巨头跟电商巨头的联姻给了大家无限的想象空间,对于阿里,由于电商人口红利期已过以及各大平台的分流,阿里系的流量资源日益紧张,此举将会极大程度上满足阿里对流量的渴求,而新浪微博也借助阿里的电商布局迈出商业化的一大步。理论上看,淘宝卖家可以获得更多的展现机会,买家无需跳转至淘宝通过微博就可以直接查看商品及卖家信息甚至完成购买,而新浪微博庞大的用户基数、快速的信息传播特点也给了卖家很大的施展空间。
背靠社交网络巨头与电商一哥,微博淘宝版有望成为社交电商的首批尝鲜者,但细细分析,此次合作也存在着很大的变数。
从用户的角度看,微博淘宝版推出后不可避免的影响就是微博页面的广告会大量泛滥,由此造成的微博用户体验度下降有可能给处在活跃度下降压力下的新浪微博进一步造成压力。
从卖家的角度看,微博淘宝版只是给了卖家一个淘宝站外的展现机会,能不能玩起来还要看卖家的运营能力。新浪微博的媒体和社交属性是这些淘宝卖家所不了解的,从完全购买属性的淘宝、天猫转移到偏媒体和社交的微博平台,很容易水土不服。事实上在此之前已经有大量的电商玩家进驻微博,但从目前的情况来看,大部分电商卖家还是对社会化媒体缺乏了解,对于一个连微博都玩不好的企业,我很难相信他会把微博淘宝玩起来。
除此之外,巨头之间的合作还面临着极大的沟通成本。从运营层面看,双方的合作会面临着流程、人员配合等等方面的问题,能否完整融合还有待观察。从资本层面看,阿里目前并未完成对微博的控股,这也阻碍着双方合作的进一步深入,与其说微博淘宝版是双方推进合作的结果,倒不如说是双方因为各自的战略需要被迫结成的利益联盟,合作之余更多的还是博弈。
如果说微博淘宝版是巨头的联姻,那么阿里切断微信数据接口则是大玩家对创业者的绞杀。阿里宣布切断微信数据接口后,迎来一片骂声,创业者们也再次看清巨头们所谓开放的谎言。事实上所有人都要看清的一点是,不管在哪个地方,平台的开放只是为了形成更大的封闭圈,从这个角度看,阿里切断微信数据接口也是必然。大部分人在抱怨巨头利用自身优势为所欲为的同时,也惋惜那些依附于微信的淘宝客创业者,甚至有人断言阿里此举等于宣判他们的死刑。但我却并不这么看,相比于巨头,创业者的优势在于转身。阿里切断数据接口会给口袋通、微信逛这一类创业公司的既有业务造成明显的冲击,但也同时给了他们一个转身的机遇。一个鲜明的例子就是打车APP,在被官方叫停之后,他们立马转变风向,转型主攻家政服务等其他业务。
目前口袋通们的境况还不是特别糟糕,阿里封杀微信数据接口也不等于完全断了他们财路。口袋通们完全可以通过一个中间页实现微信与淘宝之间的数据切换,另外,如果有足够的魄力,干脆利用已有的商家和用户资源自建B2C平台也不是不可能。毕竟未来电商的移动化会成为大趋势,而且当前的移动电商玩家还不是太多,相比于PC端,移动端的竞争还远未到白热化程度,无论是商家还是资本,都会对这一趋势抱有极大的幻想。
回到此次阿里浪的合作事件来,巨头们的合作一定会对行业产生极大影响,不管最终结果是失败还是成功,微博淘宝版都值得我们期待,而因阿里切断微信数据接口遭受失利的创业者们也不必过于牢骚,当有一天你成为巨头的时候,说不定你的手段会比他们更狠。
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2011年12月1日-2日,“2011创业邦年会暨创业邦100年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店隆重举办,本次年会的主题为“新时代的梦想家”。在12月1日下午进行了“成长的烦恼之CEO的领导力”的专题讨论。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣主持了讨论,亿美软通CEO李岩,星期8小 镇董事长印岚,东方爱婴咨询有限公司董事长贾军,通路快建网络服务外包有限公司总裁林翰,顽石互动(北京)网络科技有限公司CEO吴刚五位创业企业家头脑 风暴,就创业过程中如何领导企业,凝聚人心,渡过难关实现梦想等进行了激烈讨论。
滕斌圣:关于领导力,大家讲的有团结力、说服力、驱动力、示范力,看来领导力包含的方面很广。我想这里面其实可能最关键的还是一个凝聚人的能力。
创业的成功率其实比较低。你要用愿景去激励你的员工,让他们看到美好的愿景。但并不是所有员工都能认同或者是长期认同,三、五个月他们愿意听一 听,但是在陷入困境的情况下,怎样持续激励他们让他们还愿意跟着你干,想请各位企业家在2011创业邦年会上分享下你们的经验,碰到困难的时候,怎样让凝 聚力继续维持?
李岩:我觉得这个问题问的特别好,跟我们今年年会的主题特别切题,今天的主题就是新时代梦想家。最开始跟我一起创业的团队成员都是一些有梦想, 对自己的青春时光非常珍惜的梦想家,想要做一点事出来。我想朋友创业的时候最开始拉的是同学、原来同事,把你的想法说出来,让别人首先认同你的理想。一个 团队如果没有理想,没有真正的共同愿景,会很难度过创业时期的寒冬。一个企业九死一生一次,你就是十里挑一,再九死一生一次,你就是百里挑一,当渡过千里 挑一,万里挑一你就成功了。当然梦想不能当饭吃,但是如果没有梦想连饭都吃不上。
贾军:我创业最困难的时候是非典时,我特别记忆深刻,那年4月21号一直到11月底整个差不多半年的时间一分钱收入都没有。怎么办?
我就想到家庭文化,家庭的困难压在家长身上,家长要尽可能拿出解决方案,同样家人也要献出所有的智慧和能力克服所有的困难。在这半年中,怎样在 不断的遇到困难和挫折时还能够给你的家人激励以及鼓励。让一个员工半年没有活儿干,即使说我可以给你发工资,可是他觉得没有价值。我就利用这半年时间给员 工做培训,优化产品,这半年时间关系到接下来三年的发展。所以我们相信,遇到这种困难或挫折的时候,也许是我们更好地凝聚人心,获得下一次发展动力的好机 会。
林翰:在创业投资企业发展过程当中,创始人要过三关,这三关都跟凝聚力有关。第一关是吃亏关,是我们占员工的便宜还是员工占我们的便宜。尤其在大城市创业,给员工的待遇核心是钱,现在的待遇是多少,长远待遇是多少。所以要团结人核心的是要解决钱的问题。
第二是分享关,现成你给再多也不算多,也会被别人拉跑了。长远看就要分享,是一个人分享,十个人分享,还是团队一百个人分享?怎样分享?在中国 往往分享的时候会出问题,什么时间去分享?这个非常重要。未来这个树上的果子有我一份,这是非常关键的。今天商业机会和个人机会都很多,一山望着一山高, 尤其在互联网情况下,技术人员成长速度非常快,过去十年才能成为一个人才,今天两年可以。所以利益的分享一定要做好。
第三个是困难关。创业的时候很多很多困难,有时商业模型做的很好,但走到半途可能不太一样了。创业是试错,失败了很多人没心理准备,对企业里每个人都是挑战。
员工会痛哭流涕,会崩溃,他遇到困难会觉得不能干这个活儿了。遇到困难我怎么样跟他站在一起,这个时候其实就要夹着尾巴做人。
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